国内厂家与供应商之间的关系一直是一对欢喜冤家，要么是穿一条裤子，要么是拔刀相向，或者关系一时一时的。
2005年，华为入选英国电信的“二十一世纪网络”项目短名单，一时风头无两。
BT是全球第九大电信运营商，进入BT供应链，就等于拿到了欧洲电信“豪门俱乐部”的入场券。
下面，不妨看看英国电信（BT）是怎样挑选供应商的，或者看看华为如何的筚路蓝缕。
2002年，英国电信CTO马特˙布罗斯一次在深圳考察一家公司时，经人介绍，决定到华为顺便看一看。
当马特˙布罗斯一行在华为发现，一家中国公司竟然在执行IPD、ISC流程，感到非常惊讶，认为华为可以和BT对话了。
于是，华为就此进入了BT的战略供应商考察范围。
BT将供应商分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴，对每一层次的供应商都以数据或衡量指标来评估。
为了选择长期合作伙伴，BT制定了一套严格、全面的资格认证制度，对战略供应商的认证是40个小时，对最高级的战略合作伙伴则是200小时。
一旦成为BT战略级以上的供应商，就意味着获得了相对排他性的供货资格，后续业务合作和市场空间有比较稳定的保证。
彼时，BT在全球只有三个战略合作伙伴。
认证项目繁多、严苛
2003年11月，BT采购认证团对华为展开为期4天的认证，内容涉及华为业务管理十二个方面，从商业计划、客户关系管理，到企业内部沟通的纵向管理过程，和从需求获得、研制生产到安装服务的全过程。
BT采购认证团甚至还要走访华为的二级供应商，对他们进行评估。
在“道德采购”一项中，其中有一条是关注供应商对员工人身安全的防护，为此BT采购认证官专门跑到职工食堂和洗手间察看，当他发现一段路面有一片水迹时，当场告诉华为工作组，这可能导致员工摔倒，是安全隐患。
在考察华为流程质量管理时，BT采购认证团队在生产现场看见一位华为研发人员，没有采取任何防静电措施，从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，夹在腋下扬长而去。这个动作让华为工作组人员无地自容。
BT在具体认证过程中也不与华为工作组成员事先沟通，会按比例随机抽查各层级员工独立访谈，并到业务部门工作现场观察，进行交叉验证，看看华为说的和做的是不是两张皮。
BT给出的首次认证结果是：综合得分刚刚及格。
虽然在基础设施、硬件指标上，华为得了高分，但是业务整体交付能力等软性指标，分数较低，在战略管理、道德采购两项上，不及格。
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后来，华为成立了以董事长孙亚芳牵头的整改工作组，用了2年时间，花费数亿元资金，一直到2005年底，才达成BT全部要求。
认证唯结果不唯时间
一开始，BT就以战略级供应商的40小时的时长来对华为进行认证。
整个过程，紧张而又高效，不是国内会议室里坐坐，现场走马观花走走那种。
首次认证不合格，BT并没有抛弃华为，而是切实指导和监督华为的改进。
除非华为自己不能忍受BT的认证要求而主动退出，BT看中的供应商，一般它会帮助到底的。
最终，华为在BT的指导、帮助下，一次次整改、落实，用了2年时间，直到2005年12月22日，BT才正式与华为签订合作框架。
BT考察供应商，没有时间长短限制，只唯所有认证项目必须全部合格为标准。做事，不急也不慌，不像国内供应商考察，急急忙忙，慌慌张张，仿佛是等米下锅。
提“非分”认证要求
BT认证时提出“业务连续性管理(BCM)”理念，要求华为在提供设备的同时，还要把所有设计文档和源代码放置在他们可获取的第三方公司，即使因为不可抗力因素，华为公司不存在了，BT还能拿着设计源代码，找其他厂家生产设备，以保持其业务持续运营。
华为从中也学到了很多，并开始着手建设自己的BCM体系，以提高自己的风险防范能力，在“黑天鹅”事件出现时降低不良影响，保证业务持续进行而不受破坏。
这个体系，后来华为在地震、疫情、美国制裁中都得到了应用。
可见，BT实施BCM体系的远见性。
战略级供应商，有战略级的好处，就有战略级的“非分”要求，在保证知识产权的前提下，无可厚非。
和国内企业选择供应商不一样，欧美企业普遍是先吃苦再享受，我们是先享受再吃苦，然后不停地淘汰、更换，弄得整个供应链鸡飞狗跳。
听说入选丰田、苹果供应商也非常难，起码要脱几层皮，但是脱完皮，你就凤凰涅槃了。
它山之石可以攻玉，国外一些著名企业的成熟做法，值得广大供应链管理者学习和借鉴。返回搜狐，查看更多